CEO OLMAK
CEO OLMAK CEO-Chief of Executive Officer” bir unvan olarak başlangıçta “Yöneticilerin Yöneticisi” olarak ABD’de kullanılmış, bazen yönetim kurulu başkanlarına da denilmiştir. Şirketlerin farklı yönlerde büyümesi, holdingleşmesi icra kurulunu ve bu kurulla yönetim kurulu arasında bağ kuran CEO rolünü ortaya çıkardı. Bu rolün, YK ile bağlantı kurmanın ötesinde görev içeriği, genişliğine ve derinliğine kapsadığı sorumluluklarla hakkını vermek gerekir. Genel müdürle kesinlikle kıyaslanamaz; gelişigüzel her şirket ölçeğinde de kullanılmamalıdır.
CEO, yönetim kurulunun ince eleyip sık dokuyarak yaptığı değerlendirmeler sonrası şirketi geliştirme misyonuna sahip olduğuna inanılan, bütünlüğü koruyacak adaylar arasından seçilen bir lider ve şirket geleceğinin habercisidir. Bu seçim resmi olarak tüm şirkete açıklanmalıdır. CEO, üstlendiği rolle bir koordinatörün çok ötesinde icra ve yaptırım yetkisiyle planlama ve uygulamanın başıdır. Her ne kadar karar verme ve tüm şirket kaynaklarını kontrol etme gücüne sahip olsa da aslında “Ateşten bir gömlek” giymiştir. Tüm başarı ve başarısızlıkların doğrudan adresidir. İlişkiler ağında devlet, hissedarlar, basın, sendikalar, dernekler, vakıflar, çalışanlar, ortaklıklar, tedarikçiler, müşteriler, rakipler, meslek, ticaret ve sanayi odaları bulunan CEO, şirket itibarının yönetilmesi sorumluğunu taşır. İcranın başı olarak genel müdürlerle, direktörlerle, koordinatörlerle gücünü etkin kullanacak ve organizasyon üzerinde kontrolü sağlayacak yetenekte olmalıdır. Bu tam anlamıyla bir şirket okuryazarlığı demektir. Pozisyon, sağlanan imkânlarla bir rahatlama yeri değil, aksine hakların azaldığı, sorumluluklarının arttığı bir arenadır.
CEO pozisyonuna şirket içinden yükselmek, dışarıdan atamayla veya transferle gelmek farklı zorluk derecelerine karşılık gelir. Hepsinin ilk aşması gereken görünmez bir engel vardır. Bu, yönetim kurulu ve kilit yöneticiler tarafından benimsenme ve iş yapma tarzını kabul ettirmedir. Çoğu zaman bir uyum sendromu yaşanır. Şirket metabolizması CEO’yu bünyesine kabul edecek mi yoksa bir virüs gibi mi algılayacaktır? Özellikle dışarıdan gelenlerin şirket dokusuyla ilgili yapacağı operasyonlar merak konusudur. CEO'nun kariyer yolcuğunun en zorlu dönemi bu olsa gerek. CEO göreve başladığında öncelikle şirketin tüm organlarının röntgenini çeker. Yönetimden başlayarak, pazarlama, ürün/hizmetler ve rekabet alanındaki stratejileri belirleme görevi beklemektedir. Durumu koruyabilir veya yönetim kurulunu ikna ederek değişim ve dönüşüm operasyonlarına başlayabilir. Ancak benimsenme sürecini tamamlamadan yola çıkmak acil olmayan önemli sorunları acil ve önemli hale getirebilir. Yalnız adam sendromu Demokles’in kılıcı gibi beklemektedir. Yeteneği ne olursa olsun iletişim her şeydir. Liderlik tarzlarının seçimi ve uygulama esnekliği önemlidir.
Şirkete dışarıdan atanan CEO, astlarla ve kilit çalışanlarla bağ kurabilme çalışmasını planlayabilir. Ancak, sürecin etkinliği yönteme ve geçirilen zamanın niteliğine bağlıdır. Resmi organizasyon şeması dışında var olan gayri resmi yapıyı çözmek önemli bir adımdır. Aşağıda ilişkiler nasıl yürüyor? Kimlerin borusu ötüyor? Onlar doğru pozisyondalar mı? Asıl genel müdür kim? Bunları anlamak şirket okuryazarlığındaki becerilere bağlıdır. Öte yandan otokrat bir yaklaşımla da yukarıdan aşağı hızlı iletişim kurabilir. Bu durumda örgütsel performans yönetimi zorlaşacaktır. Düzenli veri akışı ve faaliyet raporlarının olduğu bir bilgi yönetim sistemi CEO’nun işini kolaylaştırır. Ancak olan biten her şeyi sayısal ortama taşımak imkânsızdır. Faaliyet raporları dışında biçim ve içerik açısından işe yarar hazırlanan, öneri-bilgi-durum raporları şirket kültürünün bir parçası olmalıdır. Bunlar geri bildirim almak-vermek için çok zaman alsa da, büyük önemi taşır. Ne ki, sahada bulunmak kadar etkili değildir. Sahada bulunmak ne zaman önem kazanır? CEO’nun bulunduğu sektör ve faaliyet alanına göre saha ve masa başı yönetim nasıl planlanmalıdır?
Yöneticilik, kendini yönetme, insanları ise yönlendirme sanatı ve tekniğidir. CEO’nun performansı da kişisel kaynak kullanımındaki ustalığına bağlıdır. İş ve özel hayat dengesini kurma, enerjisini kullanma, zaman, stres yönetimindeki becerisi, astlarına kendini kopyalatmasının gerekli şartıdır. Özellikle statüko değişecekse, astların, yönetimi gerileten ve durduran alışkanlıkları üzerinde çalışmak gerekir. Bunun için sıcak iletişimin olduğu sahaya inilmelidir. CEO’nun ağırlıklı masa başı yönetim günleri, faaliyet alanının dinamiklerine bağlı olarak belki de hiç gelmeyecektir.
CEO’nun sahada karşılaştığı sorunlar yumağının, stratejik dikkatinin kaybolmasına yol açma riski vardır! Öte yandan şirketin dışa dönük yüzü olarak kamuoyu ve borsa üzerinde itibarı sürdürme (TV, röportajlar, paneller, analiz toplantıları) çabası, popülerlik boyutunda hedef dağıtıcı olabilir. Sezginin de kullanıldığı, esnek ve dinamik rol dengeleme politikasına ihtiyaç vardır. Ben Horowitz “Savaş Zamanı, Barış Zamanı CEO’ları” makalesinde ana rolleri açıkça belirtmiş. CEO koltuğuna çok oturmasına izin vermeyecek boyutta çivileri (hedefler) bizzat yerleştirmelidir.
Yorumlarınız için info@3sdanismanlik.com adresimize e-posta yollayabilirsiniz.