DEĞİŞİM GELİŞİM DÖNÜŞÜM

DEĞİŞİM-GELİŞİM-DÖNÜŞÜM

ŞİRKETLERDE ZİHNİYET DEĞİŞİMİ

Şirketler için örgütsel zekâ, yerinde ve zamanında karar verebilme performansını, o kararları uygulamaya geçirme becerisi de örgütsel aklı gösterir. Örgütsel zekâ-örgütsel akıl ilişkisi kurucu iradeden başlayarak tepe yönetimin anlayışıyla yoğrulan, karar vericilerle derinlik kazanan vektörel bir sonuçtur. Toplam değildir! Bu bağlamda şirket yönetiminde zihniyet dediğimizde organizasyonun kültürünü, değerleri ve iş yapma biçimini ifade etmiş oluruz.

Şirket yönetiminde zihniyet değişimi (mindset shift) ise yöneticilerin ve çalışanların düşünce tarzlarını, davranışlarını ve karar alma süreçlerini açıklar. Başka bir ifadeyle zihniyet değişimi, organizasyonların olaylara, sorunlara ve fırsatlara yaklaşım biçimlerinin yeniden şekillendirmesidir. Bu değişim, mevcut alışkanlıkların, varsayımların ve geleneksel yönetim anlayışlarının sorgulanmasını ve yeni koşullara uyum sağlamak için farklı bir bakış açısı geliştirilmesini içerir.

“Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir” sözüyle Herakleitos (MÖ 535-MÖ 475) evrensel yasayı açıklamıştır. Bunun biyolojik, kimyasal, fiziksel, sosyolojik yönlerine kısaca değinmek istiyorum:

Biyolojik değişim: Canlı organizmaların genetik yapılarında, fizyolojik süreçlerinde veya çevresel adaptasyonlarında zamanla meydana gelen içsel kodlarının evrimidir.
Kimyasal değişim: Maddelerin yapısında, moleküller arasında bağların kopması ya da kurulmasıyla gerçekleşir. Atomlar veya moleküller arasındaki oluşan enerji ve yapı geçişidir.
Fiziksel değişim: Maddenin kimyasal yapısı bozulmadan fiziksel durumunda (hal, hacim, şekil, sıcaklık vb.) meydana gelen geçici veya kalıcı değişiklikler; sistemin dışsal özelliklerindeki geçici oynamalardır.
Sosyolojik değişim: Toplumların yapılarında, değerlerinde, normlarında veya kurumlarında zaman içinde meydana gelir. İnsan topluluklarının kolektif bilinç ve davranışlarının yeniden şekillenmesidir.

Değişimi birkaç yönüyle tanımladım. Konumuz şirketler olunca değişimin içten dışa mı yoksa dıştan içe mi olduğunu ölçmenin bir yolunu bulmamız gerekiyor. Çünkü şirketlerin değişim yolculuğuna çıktığını söylemesi başka soruları akla getiriyor. Öyle ya değişim kaçınılmaz ise bunun dış çevrenin baskısıyla olması ya da iradi olarak içten dışa bu sürecin yönetilmesinden de söz etmeliyiz. Örneğin, ülkemizde ortaya çıktığı günden beri Kalite Yönetim Sistemi konusunu yalnızca belgelendirme düzeyinde alarak içselleştirmeden modaya uyan sayısız şirket oldu. Bu tür çalışmalar şirketleri bir üst satıra taşımadı. Aksine beceriksizlikler zinciriyle bırakınız kurumsallaşma yönetimini, sözcüğünden bile nefret ederek eski alışkanlıkları devam ettirir hale geldiler. Bu dıştan içe değişimin en çarpıcı örneğidir.

Değişimin yönünü ve ölçüsünü gelişme başlığı altında çağdaş normları (ISO standartları, ESG kriterleri [Çevresel (Environmental), Sosyal (Social) ve Yönetişim (Governance)], sektörel ölçütler) referans alarak ölçülebilir şekle sokabiliriz. Yani her değişim gelişim olmayabilir! Bazı şirketler bulundukları yeri kaybederek çok daha kötü ve verimsiz bir yapıya doğru yol alarak değişebilirler.

Bir de dönüşüm kavramından söz etmek gerekiyor. Mevcut durumun, yapının veya paradigmanın temelden yeniden yapılandırılmasıdır. Dönüşüm, sadece görünürdeki değişimi değil; değerleri, düşünme biçimlerini, ilişkileri ve stratejileri etkileyen köklü bir evrimdir. Örgütsel kültüre ilişkin zihinsel bir sıçrama içerir. Dönüşüm, şirketlerde tepe yönetimden başlayarak en alt kademe çalışanlara kadar “nasıl düşündüğünün” ve “neden öyle davrandığının” sorgulanmasıyla başlar

Değişim-gelişim-dönüşüm tabanlı şirketleri ele alalım: Onun dışındakiler kaynaklarını hesapsız kullanarak yaşam çevrimlerini sektörel ortalamaların çok altında kalarak tamamlamakta ve oyun dışına itilmektedir. Devam edenler ise günün gerektirdiği iç ve dış çevre uyumunu sağlıyorlar.

Peki bunu nasıl yapıyorlar?

Öncelikle liderlerin ve çalışanların yeni düşünme ve davranış biçimlerini benimsemeleri gerekiyor. İşte onlar:

Liderlik ve Vizyon: Değişim, genellikle üst yönetimin güçlü bir vizyon ve liderlik göstermesiyle başlıyor. Liderler, değişimin neden gerekli olduğunu ve nasıl gerçekleştirileceğini açıkça ifade ediyorlar.
Eğitim ve Gelişim: Çalışanların yeni beceriler ve bilgiler edinmeleri için eğitim programları düzenliyorlar. Bu, değişime uyumun gerekli şartlarından. Örneğin agile (çevik) yönetim, duygusal zekâ veya veri odaklı karar alma eğitimleri düzenliyorlar.
İletişim: Açık ve sürekli iletişim, değişim sürecinin başarılı olmasında kritik bir rol oynuyor. Çalışanlar, değişimle ilgili bilgilendiriliyor ve süreç boyunca geri bildirimleri dikkate alınıyor.
Katılım ve İş birliği: Çalışanların değişim sürecine aktif olarak katılmaları teşvik ediliyor. Bu, onların sürece olan bağlılıklarını artırıyor ve değişimin daha etkili bir şekilde uygulanmasını sağlıyor.
Ödüllendirme ve Tanıma: Değişim sürecinde gösterilen çabalar ve elde edilen başarılar ödüllendiriliyor. Bu, çalışanların motivasyonunu artırıyor ve değişimin kalıcı olmasını sağlıyor.
Sürekli İyileştirme: Değişim, bir defalık değil, sürekli bir iyileştirme süreci olduğu her fırsatta vurgulanıyor. Değişen koşullara uyum sağlamak için sürekli olarak kendileriyle yüzleşmekten çekinmiyorlar. Örgütsel körlük tuzağına düşmemek için danışmanlardan destek alıyorlar.

Bu adımlar, şirket yönetiminde zihniyet değişimini başlatmak ve sürdürülebilir kılmak için önemli unsurlardır. Bu durum şirket yönetiminde Carol Dweck’in ifade ettiği büyüme zihniyeti (growth mindset) kavramıyla kendini buluyor. Bu teoriye göre insanlar, zekâ ve yeteneklerinin sabit olmadığını, çaba ve öğrenmeyle gelişebileceğini kabul ettiklerinde daha başarılı ve dirençli hale gelirler. Bu yaklaşım, eğitimden iş dünyasına kadar pek çok alanda uygulanmaktadır. “Sabit Zihniyetten Büyüme Zihniyetine Geçiş” hatalardan korkmak yerine öğrenme fırsatları olarak görmek demektir. Dweck’e göre bu zihniyete sahip bireyler, başarının doğuştan gelen yetenekten çok “çaba, öğrenme ve azimle” elde edildiğine inanırlar.

Carol Dweck’in “büyüme zihniyeti” (growth mindset) kavramı, kişinin çaba, öğrenme, strateji ve deneyim yoluyla gelişebileceğine inanmasıdır. “Sabit zihniyet” (fixed) ise insanların zekânın ve yeteneklerin doğuştan geldiğine ve değiştirilemeyeceğine inanmasıdır. Bu da genellikle risk almaktan kaçınmaya, başarısızlıktan korkmaya ve gelişim fırsatlarını kaçırmaya yol açar.

İş Dünyasında Büyüme Zihniyeti

Takımlar yenilik ve yaratıcılığı destekleyen şirket kültürüyle gelişir.
Liderler hataları cezalandırmak yerine öğrenme fırsatına dönüştürür.
Performans için yetenekten çok çaba ve gelişim desteklenir.
Organizasyonel yapıda emir-komuta zinciri yerine takım çalışması ve açık iletişim teşvik edilir.
Kısa vadeli kazançlardan uzun vadeli değere; anlık sonuçlar yerine sürdürülebilir büyüme ve inovasyona odaklanılır.
Yeni teknolojiler, süreçler veya pazar koşullarına uyum sağlamak için risk alınır.

Bir şirket, geleneksel hiyerarşik yönetimden agile (çevik) bir yaklaşıma geçmek istiyorsa:

Yalnızca üst yönetim tarafından karar alınması yerine, takımların özerk şekilde karar alması söz konusudur. Liderler, daha fazla yetki verir, scrum veya kanban (iş süreçlerini görselleştirerek yönetmeyi amaçlayan bir iş akışı yönetim sistemidir. Japonca’da “kan” (görsel) ve “ban” (kart) kelimelerinden türetilmiştir; yani kelime anlamı “görsel kart”tır) gibi agile (çevik, yazılım geliştirme ve proje yönetimi için geliştirilmiş, esnek, işbirliğine dayalı ve müşteri odaklı bir yaklaşım) yöntemler için eğitim sağlar ve haftalık sprintlerle (takımın bir hedefe ulaşmak için bir hafta boyunca yoğun bir şekilde çalıştığı, önceden planlanmış görevlerin tamamlandığı bir çalışma döngüsü) sürdürülür.

Özetle:

Bir liderin vizyon sahibi olması büyük bir avantajdır; ama zihniyet dönüşümü, sadece liderin değil, çevresindeki insanların da bu vizyonu benimsemesiyle mümkün olur. Çevresindeki Takım henüz o noktada değilse hiçbir şey değişemez. Yani, liderin tek başına “gelişim” odaklı düşünmesi çoğu zaman yeterli olmaz — bu düşüncenin yayılması ve karşılık bulması gerekir!

Adımlar:

Modelleme (Role Modeling): Lider, kendi tutum ve davranışlarıyla büyüme zihniyetini yaşayarak gösterirse, çevresindekiler zamanla bu yaklaşımı içselleştirebilir. Özellikle açık iletişim, merak ve hata karşısında yapıcı yaklaşım burada çok etkili olur.
Kapsayıcı Öğrenme Kültürü Oluşturma: Takım üyeleri daha az yetkin olsa bile, onlara gelişim fırsatı sunmak (koçluk, mentorluk, geri bildirim kültürü) onların potansiyelini açığa çıkarabilir.
Psikolojik Güvenlik: İnsanlar hata yapmaktan korkmadığında daha özgür düşünür. Bu güvenlik ortamını sağlamak, Takım üyelerinin potansiyellerine ulaşmasını kolaylaştırır
Mikro Başarılar Üzerinden Güven Kazanmak: Küçük zaferler, özgüven inşasına katkı sağlar. Lider, ekibin düşük başlangıç yetkinliğini kabul edip gelişim yolculuğuna odaklanırsa, uzun vadede ciddi bir dönüşüm mümkün olur.

Sonuç olarak: Vizyon sahibi bir liderin çevresi henüz aynı düzeyde değilse bile, dönüşüm mümkündür ama zaman, sabır ve bilinçli liderlik gerektirir.

Peter Senge’nin “öğrenen organizasyon” yaklaşımı ve sistem düşüncesi, liderin vizyonu ile çevresindeki takım arasındaki uyumsuzluk durumunu anlamak için iyi bir çerçeve sunar.

Öğrenen Organizasyon: Beş Disiplin

Senge’ye göre bir organizasyonun gerçekten öğrenen bir yapıya dönüşebilmesi için beş temel disiplin gerekir:

Sistem Düşüncesi: Olayları tekil değil, birbirine bağlı bir bütün olarak görmeyi sağlar. Liderin vizyonu, takım üyelerinin davranışlarıyla nasıl etkileşiyor? Bu disiplin, bu tür ilişkileri analiz etmeye yardımcı olur.
Kişisel Ustalık: Bireylerin kendi öğrenme kapasitelerini geliştirmesi. Lider, bu ustalığı modelleyerek takımlarda dönüşüm başlatabilir.
Zihinsel Modeller: Varsayımlarımızı ve kalıplarımızı sorgulamak. Takım üyeleri “ben zaten yapamam” gibi sabit inançlara sahipse, bu modellerin farkına varmak dönüşüm için ilk adımdır.
Paylaşılan Vizyon: Liderin vizyonu, takım tarafından da sahiplenildiğinde gerçek dönüşüm başlar. Bu vizyon yukarıdan dikte edilmez, birlikte inşa edilir.
Takım Olarak Öğrenme: Bireysel değil, kolektif öğrenme esastır. Takım birlikte düşünmeyi ve öğrenmeyi öğrendikçe zihniyet dönüşümü hızlanır.

Bu bakış açısıyla, takım üyelerinin düşük yetkinliği bir engel oluşturabilir; asıl neden, sistemin öğrenmeyi desteklemeyen yapısal özellikleridir. Örneğin:

-Hataların cezalandırıldığı bir kültür varsa, kimse risk almaz. Değerlendirmenin olmadığı aksine durumda umursamazlık ve kaynak verimsizliği yaygınlaşır.

-Bilgi paylaşımı zayıfsa, bireysel gelişim sınırlı kalır.

-Lider tüm karar gücünü merkezileştirmişse ve ön saflardaki çalışanlar “görevini yap, sorgulama” mantığında konforlu bir memur zihniyetine bürünmüşse, organizasyonun öğrenen bir yapıya dönüşmesi sekteye uğrar.

Başka neler olur?

1. Öğrenme kapanır: Bilgi ve geri bildirim akışı tek yönlü olur. Ön sıra çalışanlar sadece emir uygular, deneyim aktarmaz. Bu da hatalardan ders çıkarmayı imkânsız hale getirir.

2. Sahiplenme azalır: Kararlara katkısı olmayan çalışan, yaptığı işe sadece “görev” gözüyle bakar. Vizyon, ortak amaç olmaktan çıkar; “yukarıdakilerin hayali”ne dönüşür.

3. İnovasyon donar: Katılımcı kültür yerine otoriter bir iklim oluştuğunda, risk almak ya da yeni fikirler üretmek cezalandırılma korkusuyla bastırılır.

4. Gizli direnç büyür: Yüzeyde düzenli görünen işler, derinlerde isteksizlik, alışkanlık bağımlılığı ve dirençle doludur. Sessiz istifalar organizasyonu sarmış olabilir.

5. Adaptasyon yeteneği zayıflar: Karmaşık ve değişken dünyaya karşı organizasyon “çevik” değil “katı” kalır. Böylece çevresel değişikliklere yavaş ve etkisiz yanıt verir.

“Değişim-Gelişim-Dönüşüm” mümkün mü?

Evet, mümkün. Ama tüm süreç liderliğin;

Sistemsel düşünmesiyle,
Öğrenmeyi teşvik eden bir kültür inşa etmesiyle,
Çalışanların potansiyeline inanan bir yaklaşımı benimsemesiyle gerçekleşebilir.

İyi yolculuklar...

#değişim #gelişim #dönüşüm #changemanagement #development #transformation#kurumsallaşma #öğrenenorganizasyon #liderlik #leaderdhip #takımçalışması #scrum #kanban #çevikşirket #agile

Yorumlarınız için: info@3sdanismanlik.com