PARDON FEEDFORWARD MI DEDİNİZ
PARDON! "FEEDFORWARD" MU DEDİNİZ?
GERİ BİLDİRİM (FEED BACK), İLERİ BİLDİRİM (FEED FORWARD)
Değişen dünyayı eski kavramlarla açıklamaya kalktığımızda bazen yetersiz kalabiliyoruz. Yeni kavramlar ise her zaman yolumuzu açıyor…Bu yazımda “geri bildirim-feedback” kavramıyla bağlantılı olarak, son günlerde sosyal medyada söz edilen “ileri bildirim-feedforward”la ilgili görüşlerimi paylaşacağım“Bu gerçekten yeni olan bir şey mi?” Onun cevabını vermek istiyorum. Konuyu iki bölümde ele alacağım:
I.BÖLÜM: İLETİŞİM SÜRECİNDE GERİ BİLDİRİM
Sahip olduğumuz beş duyu ile çevremizle iletişim kuruyoruz. Gönderdiğimiz tüm mesajlar zihinsel süreçlerimizde filtrelenerek aktarım kanalları aracılığıyla (sözcükler, ses tonu, beden dili-sözsüz iletişim) karşıdakilere “yüz-yüze, telefon, mektup, kısa mesaj, internet” kullanılarak ulaştırılıyor. Normal şartlar altında aynı şekilde bizlere dönüyor.
Temel sorun aktarmak değil elbette…
İletişim kurarken karşıdakinin ne anladığını anlamak önemli! Zira mesaj alışverişinde geri bildirim (karşıdan dönen mesaj) sürecin işleyişine yön veriyor. Mesajlar tek yönlü gönderiliyorsa, karşı tarafın ne düşündüğü öğrenilemez, bu durumda ancak talimatlardan bahsedilebilir. Bu nedenle de ortaya çıkan sonuçlardan doğal olarak mesaj gönderenin sorumlu olması gerekmez mi? Talimata dayalı iletişim sürecinde ortaya çıkan olumsuz sonuçlardan mesaj gönderenin sorumluluk üstlenmediği bir kültür egemen…Mesaj gönderenin hata yaptığını kabul etmesi çok sık rastlanan bir durum değil.
İletişimde doğan kazalar nedeniyle mesaj gönderenler “anlamıyorlar mı yoksa anlatamadım mı?” derler? Böyle bir anket yapsak sonuç ne olurdu? Ben yaptım…
Bugüne kadar danışmanlık hizmetlerim sırasında doğrudan temasta olduğum kişilerin ezici çoğunluğu “anlamıyorlar” cevabını verdi. Yani diyorlar ki: “Ben her şeyi karşı tarafa doğru aktarıyorum, ancak onlar anlamıyorlar!”
Söylediklerini doğru kabul ederek şu soruyu soruyorum:
- “Ne anladıklarına ilişkin bir soru sordunuz mu?”.
- “Evet, onlara ‘anladınız mı’ dedim, onlar da 'anladık' diye cevap verdiler, ancak söylediklerim yerine gelmedi.” Burada ortaya çıkıyor ki soru sorma sanatı adına öğrenilmesi gereken çok şey var!
"Söyledim... duydu anlamına gelmez! Duydu... doğru anladı anlamına gelmez! Anladı... hak verdi anlamına gelmez! Hak verdi... inandı anlamına gelmez! İnandı... uyguladı anlamına gelmez! Uyguladı... doğru uyguladı anlamına gelmez! Doğru uyguladı…sürdürecek anlamına gelmez!" (Kaynak: İnternet)
Bu açıdan bakıldığında iletişim sürecinin karmaşıklığı ortaya çıkıyor…
Hani dillere düşen bir söz var ya! “Ağzı olan konuşuyor”. Ne yazık ki böyle…
II.BÖLÜM: İŞ DÜNYASINDA GERİ BİLDİRİM
Girişim yolculuğuna çıkarken istikrarlı bir büyümeyi, uzun yıllar piyasada var olmayı hedefleyen şirketlerin “kök hücresi” diyebileceğimiz yapı taşları içinde “Misyon, Vizyon, Değerler, Prensipler” yer alır. Bu yapının organizasyonun dış ve iç çevresiyle olan iletişiminde başat rol oynadığını vurgulamak istiyorum. Zira bu rol iletişimin biçimi, boyutları ve derinliği kapsamında istenen sonucu verebiliyor.
Şirket iç çevresinde çalışanlar birbirleriyle nasıl iletişim kuruyor; dış çevreyle olan veri alışverişinin bilgiye dönüştürülerek kullanılma performansı nedir? Öncelikle bunları anlamalıyız. Bütün bunlar için de dışarıdan bir göze ihtiyaç var…Unutmayalım, her şirket, herkes kendisi için ancak göreli bir değerlendirme yapabilir.
Örgütsel körlük tuzağına düşmemek gerekiyor!
Körlük, sadece bilgi eksikliğinden değil, aynı zamanda algı ve değerlendirme süreçlerindeki bozulmalardan da kaynaklanır.
Genel Yönetim Danışmanları şirketin tüm fonksiyonları üzerinde inceleme yaparak teşhis koyan profesyonellerdir. Hangi uzmanlık alanlarından destek alınacağını belirlerler. Neşterin nereye vurulması gerektiğini açığa çıkararak üst yönetimin karar vermesini kolaylaştırır onlara “ayna tutarlar”. Çoğu zaman işin içinden çıkılmaz gibi görülen (satış performansı, verimlilik, müşteri kayıpları, pazar kayıpları, rekabet stratejilerinde yapılan hatalarla ilgili) sorunların çözümü örgüt içi iletişim kodlarındaki belirsizliğin ortadan kaldırılmasıyla kolaylaşır.
Bir kuruluşun iş süreçlerinde kullandığı iletişim kanalları belki de ilk incelenmesi gereken yerdir. Aktif ve pasifleriyle ekonomide ciddi boyutta katma değer yaratan şirketlerin, bu başarıyı nasıl elde ettiklerini bir kenara bırakın nasıl sürdürdükleri bile inceleme konusu olmalı. Çünkü şirketlerin katma değer üretmesi, varlıklarını (fabrikalar, teknolojiler, insan kaynağı) ve finansal yapısını (sermaye, borçlar) etkin bir şekilde kullanmasına bağlıdır.
Bu şirketlerdeki üst-ast ilişkilerini ele alalım: Öncelikle doğru zamanda doğru yatırımı başarının temel tetikleyicisi olarak açıklayabilirsiniz. Oysa kuruluş sürecini bile tamamlayamadan (yasal ve resmi prosedürler dışında) yola çıkan şirketlerin bu açıklarını fark etmemelerini, maddi ve manevi bedeller ödeyerek işlerini sürdürmelerini anlamak mümkün değil. Kocaman gövdeli ama içinde boşluklar oluşan ağaçlara ve daha çok Ergenlik çağındaki çocuklara benziyorlar. Organizasyon içi iletişim sorununu çözmeden varlıklarını koruyabiliyorlar. Elbette bir yere kadar...
Şirketlerdeki en büyük boşluk da geri bildirim alma-verme sürecinde yaşanıyor.
İletişim sürecinin tamamlayıcısı tarafların aynı zamanda mesaj gönderen ve alan rolünü doğru oynaması ve soru-cevap ilişkisiyle geri bildirim alıp vermesidir. Ancak fiili durum böyle değil!
Yıllara dayanan deneyimlerimle ülkemiz iş eko sistemi içinde çoğu şirketin geri bildirim sendromuna (iletişimde sistematik bozulmalar, algı ve aktarım sorunları, kurumsal ve bireysel düzeyde iletişim tıkanıklıkları) yakalandığını söyleyebilirim. Bu şirketlerde çalışanlar tepeden tabana, tabandan tepeye sağlıklı geri bildirim vermedikleri gibi, alamıyorlar da! Parasal ve zorunlu kayıtların dışında sözel kanallar yaygın olarak kullanılıyor. Gerekçe: iş yoğunluğu, pratik olma, hızlı hareket etme isteği ve bürokrasi tuzağına yakalanma korkusu.
Normal koşullarda işletme “Planlama, örgütleme, yönlendirme, koordinasyon ve denetim” fonksiyonlarıyla varlığını sürdürür. Oysa iletişim sendromuna yakalananlarda işletme fonksiyonları yalnızca yürütmeye indirgenmiş gibidir.
Üstlerden astlara, örneğin herhangi bir konuda yapılması gerekenler hakkında sözlü, e-postayla veya telefon kanalıyla bir mesaj gidiyor. Mesajda bir sürü karanlık ve anlaşılamayan kavramsal alanlar var! Bunlar nelerden mi oluşuyor? İşte size lastik gibi esnetilen bazıları: “hızlı, çabuk, en kısa zamanda, acil, önemli” gibi olanları bir kenara bırakın, işin içine “renovasyon, inovasyon, strateji, büyüme, küçülme, performans, verimlilik” gibi iş dünyasının teknik sözcüklerini dahil ettiğinizde bakın başınıza neler geliyor?
Mesajları bu şekilde alanlar, anladıklarını sandıkları, çekindikleri veya sorunca aptal duruma düşmemek için geri bildirim vermiyorlar. Askerdeki emir tekrarının da iş hayatında pek önemi yok doğrusu.
Finans ve muhasebe kayıtları üzerinde sayısal raporlarla geri bildirim alma-verme göreceli olarak daha net yürüyor. Zaten kurumsallaşma sürecine ilk giren departman da orası. Günlük faaliyetleriyle ilgili ayrıntılı olay kayıtları ise çalışanların belleklerinin oluşturduğu ağ (network) üzerinde yürüyor. Kolay kolay da bu ayrıntılar metin olarak raporlara girmiyor. Oysa strateji geliştirmede önemli etki yapabilirler! Bu ağ James Cameron'un Avatar filminde, Pandora gezegeninin bir bütün halinde bilgiyi paylaştıran bir ağ olması gibi de değil. Bu durumda örgütsel hafızanın da ne kadar sağlıklı olduğuna siz karar verin.
Nelere doğru ve zamanında geri bildirim verilmiyor?
-
Çalışanların raporlarına
-
Çalışan davranış ve tutumlarına
-
Müşterilerle yaşanan sorunlarla ilgili
-
E-posta iletilerine
-
SMS'lere
-
Telefonlara
-
Anlık yazışmalara
-
Oryantasyon sürecine
-
Sözlü ve yazılı sorulara
-
Şirketin pazardaki konumuna ilişkin
-
Dedikoduya dönüşen konularla ilgili
Çalışanların en çok ıstırap çektiği konuların başında, kariyer yolculuklarının neresinde olduklarını bilememek, gelişim programlarının olmayışı ve iş başı yapıcı geri bildirimlerin verilmemesi gelmektedir.
Çalışanlar yön duygularını harala gürele koşturmaca içinde kaybetmektedir.
Oysa son derece basit adımlarla örgüt içi iletişim sorunu çözümlenebilir. İletişimde yaşanan kazalardan dolayı başımıza gelenlerin maddi ve maddi olmayan maliyeti bilinseydi daha dikkatli olunur muydu?
İşte bazı örnekler: Kaybedilen ihaleler, yanlış üretilen ürünler, kaybedilen müşteriler, farklı yerlere gönderilen siparişler, proje hataları, yanlış anlamalardan doğan çatışma, önyargılar, algıda kişisellik ve durumsallığın yarattığı bilgi kayıpları, kavga, sürtüşme, hukuki problemler, stratejik hatalar, taktiksel yanılgılar, satın alma hataları, birçok insanın zamanını çalma, yanlış yatırımlar, tam sanılan eksik üretilen ürünler, yarım yapıldıktan sonra başa dert açan işler...Saymakla bitmeyen iletişim kaynaklı hatalar ve ödenen bedeller azalır mıydı? Kuşkusuz evet!
Organizasyon liderliğinin, öncelikle körlük ve sağırlık yaşamamaları için, iletişim dilinden başlayarak iş yapma zihniyetinin herkes tarafından anlaşılır hale getirilmesi, geri bildirim alma-verme sürecinin işletilmesi gerekiyor!
Üst-ast ilişkilerinde geri bildirim alma-verme ile neler olur? Bunu çalışanın haftalık faaliyet raporuyla ilgili olarak yöneticinin geri bildirim vermesi örneğiyle açıklayalım:
-
Çalışan haftalık raporunu şirket yönetmeliklerine uygun kanallardan, biçim ve içerik şartlarına uyarak hazırlar ve yöneticisine gönderir.
-
Yönetici (acil bir gelişme yoksa) raporu okur ve merak ettiği noktalarla ilgili notlar alır, sorular hazırlar.
-
Astını her hafta olduğu gibi rapor hakkında görüşmek üzere çağırır.
-
Ast bu çağrı zamanını önceden bildiği için hazırlıklıdır.
-
Görüşme için en uygun yer ve zaman ayrılır. Görüşme hiyerarşi öne çıkarılacaksa makam masası ve önünde oturan çalışan şeklinde (bunu yargılayıcı mekân düzeni olarak görüyorum) veya karşılıklı arada engel olmayan sıcak iletişimi öne çıkaran oturma düzeniyle yapılır.
-
İkili görüşmede yönetici, çalışana raporla ilgili açıklanmasını istediği konularda sorular sorar. Bu sorular hesap soran değil, öğrenmek isteyen birinin ses tonu ile yapılır.
-
Çalışan bu sorulara rahatça cevap verir.
-
Yöneticinin her cevaba yönelik geri bildirim vermesiyle çalışan faaliyet sürecini yöneticisinin gözünden kavrar. Kendini geliştirecek yönü anlar.
-
Çalışan, performansı konusunda neler beklendiğini sözlü olarak öğrenir.
-
Yönetici de çalışanın faaliyetleriyle ilgili kendisinden neler beklediğini öğrenir.
-
Çalışan yöneticinin geri bildirim vermesiyle gelecek faaliyetleri için iyileştirici yönergeler alır. Neyi farklı yapacağını öğrenir.
Süreç yöneticinin çalışanın geçmiş faaliyet haftasının değerlendirmesiyle sonuçlanmaz! Aksine lider-yöneticiler faaliyet raporunu referans alarak gelecek haftalar için rehberlik yapar, çalışanın kendisini geliştirebileceği alanları görünür hale getirir. Geri bildirim çalışanı cezalandırma ve motivasyon kaybına yol açma girişimi değildir. Yönetici yargılayan değil, rehberdir!
“Geri bildirim” kavramı, dilsel olarak “geriye dönük” gibi algılansa da işlevsel olarak hem geçmişi değerlendirir hem de geleceğe yön verir. Kavram yalnızca semantik değil, aynı zamanda etik ve pedagojik bir mesele olarak karşımıza çıkıyor.
Geri bildirim yalnızca bir değerlendirme değil; aynı zamanda bir yönlendirme, bir gelişim çağrısıdır. Öte yandan “feedforward” teriminin ayrı bir kavram gibi sunulması iyimser bir yaklaşımla, uygulamadan doğan bir eksikliği göstermek için olabilir. Değilse sürekli yeni kavramların üretildiği bir dünyada pazarlama odaklı bir yenilik hissi yaratma çabasıdır—özünde zaten geri bildirimin doğasında olan bir boyutu yeniden adlandırmaktan ibarettir. Kavramları şişirerek sunmak yerine, onların özünü netleştirmek daha değerlidir
ÖZET: Tüm olan biten geri bildirim alma ve verme (FEEDBACK) ve (FEEDFORWARD) ilişkisidir.
Pardon! "feedforward" mı dediniz?
#feedback #feedforward #geribildirim #ileribildirim #iletişim #communication